洛陽大張集團近況 如果你也熟知洛陽大張歡迎在留言區討論

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【資料圖】

大張前身：一間煙酒店

洛陽親友如相見，問問去大張超市購物是什么體驗，他們一定會告訴你，people mountain people sea，或者東西都跟不要錢似的，擠得讓人懷疑人生……

一開始我是不信的，但在洛陽走一圈之后，表示服氣。冠冕堂皇地說，誕生于洛陽的大張，發展至今儼然已成為洛陽的一種符號，河南的一張商業名片。

回溯到上世紀90年代，張國賢開了一家煙酒店，這樣的小鋪子在大街小巷成千上萬，20多年過去了，起于微末的商鋪，變成了河南省大張實業有限公司。

2016年，大張進入河南省百強企業名單，年營收35億，和洛陽石化、中信重工、中國一拖、洛陽銀行等企業一同榜上有名。這樣的戰績，很難想象當初只是養家糊口的鋪子。

從煙酒鋪起家，開超市，做連鎖，然后是百貨、購物中心……在競爭激烈、群狼環飼的環境中，這家土生土長的企業能夠“這邊風景獨好”，讓人很難不側目。

這一切得從張國賢的創業說起，他20多歲從師范畢業后，順理成章地成為中學教師。因不滿足于平靜的生活，在1990年辭職下海經商。

下海后的張國賢在老家漯河做過食品、服裝等生意，吃的苦不少，賺得卻不多。1992年，張國賢從漯河來到洛陽，開了一家不足20平方米的糖、煙、酒批零店。每天蹬著三輪車進貨送貨，一蹬就是3年。

對于大張不缺回頭客這件事，據說從張國賢開小店就開始了。了解市場，了解顧客需求，堅持貨真價實，堅持服務到家。這些理念放在今天也不落后，當然也就超越了同時代的其他商家。回過頭來看，當年同一市場商家90%死在了沙灘上，因為市場規律和消費者心智真的容不下。

隨著競爭激烈和市場成熟，張國賢秉承的“貨真、貨全、貨鮮、貨廉”經營理念開始修成正果，店隨之越開越大。1997年注冊了洛陽大張副食品有限公司，由原來的批零店形式改為標準超市，命名為“大張量販”。

大張量販率先在洛陽邁出了民企在零售業內實現業態轉變的第一步，接著開始在網點和規模上擴張。

擴張：合縱連橫，快速成長

1998年，張國賢開了一家叫“大張商店”的超市，營業面積300多平方米；1999年，大張第一家量販店開張，經營面積達2000平方米，首次將生鮮等農產品帶進了大張賣場；2002年大張購物廣場開業，首次涉足上萬平米的大型購物廣場。

2003年，大張公司和南華集團共同投資8000萬人民幣，成立了類似沃爾瑪購物廣場業態的標準超市“盛德美”，營業面積1.88萬平方米，配備6000多平方米的地下大型停車場，商品增至3萬種。

至此，大張多層次運營體系打造完成，有平價便民類，也有時尚體驗類，用多元化、差異化滿足不同區域不同人群的不同需求。這一體系完成后，剩下的就是標準化的復制。

大張擴張的步伐根本停不下來，先后在洛陽、南陽、焦作、三門峽、濟源等地布局各業態商業網點60多家，成為豫西地區最大的連鎖企業。用事實證明路線的正確。

洛陽市場的大蛋糕，“垂涎三尺”者大有人在，有本地品牌，也有沃爾瑪、家樂福這樣的外資巨頭。短兵相接，競爭不可避免。比不了大企業的資金和供應鏈管理，比不了人才優勢，這場仗怎么打？

實際上，大張的危機，也是本土品牌的危機，許昌胖東來、信陽西亞、南陽萬德隆等這些與大張有著相似成長路徑的企業，同樣壓力山大。張國賢由此提出抱團取暖。

2003年，洛陽大張聯合許昌胖東來、信陽西亞、南陽萬德隆等，在鄭州成立“四方聯采公司”，在統一采購價格、統一進貨渠道方面進行了密切合作，僅此一項就大大減少了采購成本。2006年“四方聯采”又以整體加入了國際自愿連鎖組織IGA，實現了與世界著名自愿連鎖組織的成功對接。

“四方聯采”由此成為競爭利器，沿用至今，一再擴大規模。目前“四方聯采”又發展成為了全國23家聯盟企業組成的中國連鎖商業總裁聯誼會。

在這個過程中，沃爾瑪退出洛陽，丹尼斯九都店和大商凱旋廣場店相繼關門，很多商場在低迷到商鋪都填不滿的情況下，大張購物廣場、大張盛德美等大張系卻是人潮涌動。

就在大張“分號”在全省布局的同時，不甘于只做超市，哪怕是龍頭超市。2009年，集超市、生鮮、服裝百貨、小吃、娛樂休閑為一體，經營面積達3萬平方米的大型休閑購物中心在伊川開業，此舉被視為大張正式向超市型百貨轉型的標志。

爭議：進軍高端百貨，前途未卜

2015年大張又隆重推出了高端百貨——長申國際，引進國內外一線品牌，營業面積超3萬平方米，仍舊是大張自主經營。這是一個讓大張看起來兩米八三的項目。

大張此舉最受爭議?？砍衅鸺?，憑借低廉價格和良好的口碑成長為洛陽知名零售企業，緣何要進軍高端百貨業？在零售不景氣的基本面下，誰來為這大手筆買單？

以超市起家，進軍百貨，大張不是第一個吃螃蟹的，北京華聯、深圳人人樂、許昌胖東來都可供前車之鑒。

一方面，在超市微利時代，都有轉型的沖動；另一方面，商業綜合體是城市消費市場選擇的大勢所趨。

專家統計，超市的平均毛利率在8%~10%，即便像大張這樣火遍洛陽的超市，毛利率也不會高過20%，而百貨的毛利率卻以20%起步。這就意味著百貨毛利遠高于超市。

盡管長申國際強調打造買手制百貨集合店，去掉中間商等等，但仍然面對著洛陽商業過剩，和百貨品牌號召力的壓力，在對抗王府井、萬達、丹尼斯等知名百貨品牌時，還有一段路要走。

但是長申國際并非沒有優勢，除了打破傳統百貨模式，去中間化，性價比高等方面，還有本土消費者累計的信任度。

這種20多年日常培育出來的信任度，不是什么可以學來的銷售技巧、管理方式和環境體驗，卻恰恰是面對不對稱競爭的重要手段。

“不滿意就退貨，價高退差價，終身免費維修”，大張打出這張牌的時候，它對消費者承諾給了消費者安全感。前段時間，鄭州某商場內，一位顧客碰掉一件衣服，就被要求顧客買走的情況，在洛陽大張很難想象的。

商業拼品牌拼檔次拼環境，這些都是加分項，但沒有走心的服務，全部等于零。所以，如果要問大張還能火多久？答案握在自己手里。

最后，不妨做個小小總結，這些通過街采得來的觀點，大家認為優秀的大張，優秀在什么地方。

1，不是復制大張是一步步從小做起來的，零售服務經驗積累的都是真金白銀，商場如戰場，百戰不死方成杰。

2、開放的格局，把對手和友軍都放在眼里，大張把外資企業學習了一個遍，又跟“同命相連”的本土企業搞聯合采購，沒有一定格局和視野做不到。

3、與百萬商業面積匹配的供應體系。27700平方米的生鮮配送中心，占地1000畝的物流中心，常溫配送中心和生鮮加工配送中心設計年配送能力100萬噸。

4、管理的人性化，這一點大張和胖東來應該互有學習。他們對企業對員工美好生活的責任有著共識，只有服務好員工，員工才能服務好顧客。據說于東來曾“擅權”給在“四方采購”公司大張的采購員漲工資，有人報告給張國賢，張國賢無異議。結果當年業績漲了40%。

5、對消費者的“退換貨、退差價、免費維修”承諾，需要有針對廠家和品牌商強大談判和議價能力。

6、區域品牌的成長和變化，都是一種自下而上的自我革命演進，看起來司空見慣，不是復制而來，也復制不來。

如果你也熟知洛陽大張，歡迎在留言區討論它的成敗得失。